В мировой теории и практике менеджмента «бирюзовые» (они же плоские, холакратические, самоуправляемые) организационные системы давно перестали быть утопией. В России таких структур еще немного. Однако в нашей стране они могли бы стать одним из эффективных решений вечной проблемы – низкой производительности труда.
Находясь в конкурентном поле, менеджмент вынужден постоянно искать новые инструменты для повышения эффективности компании, сохраняя при этом чувствительность к рынку и обратную связь с клиентами. Подобные поиски каждый раз приводят к одному и тому же –к человеку, от решений, реакции и вовлеченности которого зависит судьба компании. Управленческая мысль давно бьется над тем, как наилучшим образом использовать этот самый ценный ресурс. Фактически с момента, когда человека начали отделять от конвейера, воспринимая его как субъект труда.
Ключевым исследованием, которое заставило ведущие мировые компании изменить взгляд на «человеческие отношения», стала серия экспериментов группы ученых под руководством Элтона Мэйо на предприятии «Вестерн электрикс» в США (1920–1930-е гг.). В течение нескольких лет исследователи оценивали, как влияют на работников компании различные факторы улучшения условий труда: степень освещенности, цвет краски на стенах и т. д. Результат был крайне любопытным. Почти сразу выяснилось, что даже незначительные улучшения влекут за собой рост производительности труда. Причем в дальнейшем участники эксперимента стали демонстрировать лучшие показатели и в те периоды, когда ничего не происходило. Был сделан вывод, что внешние факторы здесь ни при чем: люди прежде всего реагировали на внимание со стороны ученых. Осознание важности своего участия в эксперименте приводило к увеличению включенности сотрудников в работу и, как следствие, влияло на рост производительности труда. Этот эксперимент заложил основу одной из самых ярких управленческих теорий – «школы человеческих отношений».
В дальнейшем идеи Мэйо лишь развивались и варьировались. К примеру, несколько позже американский психолог Фредерик Херцберг доказал, что на качество и результат труда, равно как и на удовлетворенность людей своей работой, влияет их участие в принятии управленческих решений. В 1970–1980-е гг. на этой же почве зародились знаменитые самоуправляемые коллективы и кружки качества японских компаний, сотрудники которых должны были сами решать, как улучшать свою работу.
Однако пришло время поиска новых инструментов, которые позволили бы компаниям меняться в соответствии с новой реальностью. Примерно 30 лет назад, одновременно с зарождением новых индустрий, появились «бирюзовые» организации, в которых принципы холакратии (или самоуправления) стали распространяться не только на отдельные подразделения, но и на всю компанию. В таких организациях произошел отказ от иерархии, начальников заменили наставники, или «связные», а вместо постоянных должностей, ограничивающих спектр возможностей работников, были введены «роли», которые начали получать люди в зависимости от своих способностей и потребностей коллектива. Управление такой плоской, не имеющей иерархической верхушки системой опирается на временные команды, организуемые под конкретные задачи. Решения принимают наиболее компетентные сотрудники, а функции менеджмента по мере необходимости переходят от человека к человеку.
Нелинейный менеджмент
Ректор ТГУ Эдуард Галажинский о закате иерархических систем управления
Опираясь на людей, а не на «табель о рангах», компании обретают большую гибкость и высокую адаптивность. Вместо того чтобы слепо следовать плану, потерявшему актуальность, они готовы в любой момент времени его скорректировать и развернуться в новом направлении. Одновременно такие компании избавились от целого ряда издержек, присущих традиционным иерархическим структурам: бесконечных совещаний, согласований, инструкций, отчетности и избыточных, часто формальных исследований. Главное – найти баланс между устойчивостью и гибкостью системы. Поэтому, внедряя принципы холакратии в организации, действовать нужно постепенно, сохраняя базовые процессы и тестируя на периферии перспективные инструменты.
«Бирюзовые» организации могли появиться лишь в зрелом обществе, в условиях удовлетворения базовых потребностей людей (в пище, крове, безопасности), когда высокий уровень жизни позволяет думать о реализации человеческого потенциала. В свое время Абрахам Маслоу назвал это потребностью к самоактуализации и поместил ее в верхнюю часть своей пирамиды. Как показывает статистика, если в 1960-е гг. к деятельности, не связанной с вопросами выживания, было способно всего 3–5% населения Земли, то в наши дни их количество приблизилось к 15%. Появилось поколение Z – молодые люди, не желающие и часто не способные работать от звонка до звонка, предпочитающие доходам свободу, интерес к профессии, раскрытие собственного потенциала и поиск себя. Для людей, стремящихся к осмысленной жизни и работе, «бирюзовые» структуры (производственные, сервисные) стали центром притяжения и естественной формой организации трудовой деятельности. Компаниям использование принципов «бирюзовых» организаций обеспечило развитие в условиях быстро меняющейся реальности.
На российских предприятиях подобные принципы менеджмента пока не слишком востребованы. Исключение составляют сервисные и IT-компании, где хорошо прижились идеи «школы человеческих отношений» и новые принципы самоуправления. В числе новаторов встречаются компании разного калибра: екатеринбургская бухгалтерская компания «Кнопка» или Сбербанк, в нескольких отделениях которого Герман Греф внедряет принципы «бирюзовых» организаций. Но общая ситуация в России все еще напоминает времена экспериментов Мэйо: ведутся бесконечные дискуссии о низкой производительности труда, при том что в решении этой проблемы человеческий потенциал до сих пор остается почти не тронутым ресурсом. Между тем есть основания полагать, что в нашей стране «обращение» к человеку может дать даже больший эффект, чем на Западе. Практика показывает, что в России почти не работают прагматичные управленческие подходы вроде постоянной ориентации на ключевые показатели эффективности деятельности сотрудника. «Наши люди» всегда лучше реагируют на отношение, чем на нормы повышения производительности труда. Они не верят в условные показатели, но при этом готовы биться за идею, великую цель и самореализацию. Такова сила коллективистской ментальности. Конечно же, у нас есть свои издержки, связанные с патернализмом, рисками круговой поруки и безответственности. Однако такие преимущества, как ориентация на служение, поиск смысла в сочетании с четкими и публичными критериями эффективности и контроля, возможно, помогут преодолеть «погрешности» менталитета.
И все же у «бирюзовых» организаций есть ряд ограничений. Если они слишком герметичны, недостаточно открыты по отношению к обществу как «надсистеме», с течением времени они становятся более хрупкими и разрушаются при малейшем сотрясении. Эту проблему можно преодолеть при условии, если лидеры «бирюзовых» компаний будут способны осознать подобные риски и понимать, как их предотвратить. Поэтому к лидерам в самоуправляемых коллективах предъявляются совершенно особые требования. Лидер должен чувствовать свою тесную связь с обществом, непрерывно заниматься саморазвитием и прежде всего сам пережить глубокую трансформацию личности. Ведь он генерирует и ставит перед коллективом не просто цели, а высшие цели. Такие, например, как создание продуктов и технологий, существенно повышающих качество жизни, улучшающих экологию и т. п. В подобных продуктах прибыль воспринимается как побочный продукт жизнетворчества.
На подготовку таких специалистов, обладающих гибким мышлением, способных самостоятельно ставить и решать сложные задачи, и должен быть ориентирован современный университет. Университет – это среда, способная сформировать в молодых людях исследовательскую компетенцию (в широком смысле), потребность к постоянному самосовершенствованию, творчеству и пониманию жизни поверх профессиональных границ. При правильном подходе в вузах на это работают фундаментальность подготовки, приближающая человека к пониманию бытия, открытость (постоянный обмен со средой, международное сотрудничество), работа в условиях неопределенности (через проекты и командное взаимодействие), а также наставничество, поскольку личность может воспитать только личность.
В будущем, как обещают эксперты, мы столкнемся с серьезными изменениями в структуре рынка труда: в ближайшие годы до 30% профессий будет основано на таких компетенциях, как способность к творчеству и лидерству. В числе факторов, которые повлияют на подобную трансформацию, находятся принципы холакратии, все более востребованные в современных организациях. Именно с этим вызовом – подготовкой людей, способных найти себя в условиях новой экономики, – и предстоит справиться университетам.
Автор – ректор Томского государственного университета